Fondée en 2016 par deux frères, Sébastien et Michael Menu et issue de l’Université de Liège, Broptimize est aujourd’hui la référence en matière d’accompagnement dans la transition énergétique en Wallonie et à Bruxelles. Reconnus pour leur engagement envers l’excellence, ils se sont imposés dans le paysage belge comme une référence pour guider les entreprises dans leur transition énergétique.

En juillet dernier, l’entreprise a franchi le pas de l’actionnariat salarié. Pourquoi ce choix ? Quels en ont été les défis et les impacts ? Michael Menu partage avec nous son expérience, les motivations derrière cette décision, ainsi que les défis rencontrés lors de sa mise en œuvre.

Qu’est-ce qui vous a convaincu de mettre en place un modèle d’actionnariat salarié au sein de Broptimize ?

MM : Honnêtement, ce n’est pas une idée qui est venue de nous, fondateurs. Ce sont les employés qui ont lancé le sujet. On avait une équipe jeune, dynamique, très engagée dans le projet, et au bout de trois ou quatre ans, certains se demandaient naturellement s’ils pouvaient investir dans l’entreprise. Alors on a décidé d’y réfléchir sérieusement. C’est là qu’on a été accompagnés par la Smala, qui nous a proposé un “safari” entrepreneurial : une série de rencontres avec d’autres entreprises ayant mis en place ce modèle. Il y a par exemple Pierre Joly, du groupe Joly,  Salvatore Curaba de Easi ou encore Fabrice Brion fondateur et CEO de l’entreprise I-Care. Ça a été un véritable déclencheur. En échangeant avec des dirigeants qui avaient sauté le pas, on a pu déconstruire nos peurs et se dire : ok, c’est faisable, et c’est même souhaitable.

Ce qui nous a convaincus, c’est surtout l’idée que les personnes qui s’investissent dans l’entreprise puissent en retirer quelque chose au-delà du salaire. Et aussi, que cette formule permette de protéger les valeurs de l’entreprise. Si elle devient un peu la maison de tout le monde, chacun a plus à cœur d’en prendre soin.

Quels ont été les principaux défis rencontrés lors de la mise en place de ce modèle, et comment les avez-vous surmontés ?

MM : Le safari entrepreneurial organisé par La Smala a justement permis de lever beaucoup d’obstacles en amont. On a passé presque un an à préparer le terrain avant de nous lancer. La plus grosse difficulté, en réalité, a été la valorisation de l’entreprise. On était en pleine levée de fonds à ce moment-là, et on a décidé de caler la valorisation pour les salariés sur celle établie par les investisseurs. C’était logique pour nous : la valeur fixée par le marché devait aussi s’appliquer en interne.

Mais cette levée de fonds a pris beaucoup de temps – entre six et neuf mois de retard sur notre calendrier. Ça n’a pas créé de tensions avec les salariés, car nous avons toujours été transparents. Mais c’est sûr que si ça avait duré plus longtemps, on aurait peut-être perdu l’élan initial. Heureusement, on a pu maintenir la confiance grâce à une communication claire et constante.

En quoi ce modèle a-t-il changé la gouvernance ou la dynamique interne de l’entreprise ?

MM : C’est encore un peu tôt pour tirer des conclusions définitives. Le programme a démarré en juillet dernier. Mais déjà, on sent un frémissement. Lors de notre première assemblée générale suivant la mise en place, je suis arrivé dans la salle et j’ai vu vingt personnes alors que d’habitude, c’était plié à deux. Il y a clairement un regain d’intérêt pour la gouvernance. Les gens s’intéressent davantage à la vie de l’entreprise. Et je pense que ce sentiment va encore se renforcer à mesure que les salariés verront la valeur de leur participation évoluer dans le temps.

Lors de la première ouverture du programme d’actionnariat salarié, autrement dit le premier moment où les collaborateurs pouvaient souscrire et devenir actionnaires, nous avons eu un taux de participation de 35 à 40 %, ce qui est très satisfaisant, c’est encourageant.

Quel conseil donneriez-vous à une entreprise qui envisage de se lancer dans l’actionnariat salarié ou un MBO ?

MM : Je dirais : soyez clairs sur votre “pourquoi” et gardez les choses simples. C’est tentant de vouloir tout verrouiller juridiquement ou fiscalement, mais au final, la perfection peut devenir un frein. Comme nous l’a dit un entrepreneur rencontré pendant le safari : « Si vous attendez que tout soit parfait, vous ne le ferez jamais. »

Et surtout, évitez les montages complexes. Plus il y a d’entités juridiques, plus tout se complique à chaque transaction ou changement. Chez nous, tout passe par une seule entité. Ce n’est pas optimal fiscalement, mais ça simplifie tout, et sur le long terme, je suis convaincu qu’on y gagne en efficacité.

Et la suite ?

MM : On a mis en place une première version. Maintenant, il faut laisser le temps au modèle de s’installer, de faire ses preuves. Dans trois ou quatre ans, on pourra faire un vrai bilan. En attendant, l’objectif, c’est de continuer à faire grandir l’entreprise autour de notre mission : la transition énergétique. C’est un sujet central, d’avenir, et on compte bien y jouer notre rôle.

D’autres exemples d’actionnariat salarié existent en Wallonie. C’est le cas par exemple de l’entreprise Technord, active dans l’électricité industrielle et l’intelligence artificielle. La société a choisi d’ouvrir son capital à ses salariés et a fait appel à WE pour l’accompagner dans ce projet.

L’actionnariat salarié représente une belle opportunité d’impliquer ses collaborateurs ou attirer des nouveaux collaborateurs. C’est une manière de rapprocher les collaborateurs de leur employeur et d’assurer une certaine forme de fidélité à l’entreprise.

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